Od čištění vodoměrů k vedení: 25 let ve společnosti ENBRA
Jaké byly tvoje první kroky v ENBŘE a jak ses k této příležitosti dostal?
Do ENBRY jsem nastoupil díky Janě, dceři zakladatele firmy, se kterou jsem chodil na gymnázium. Po neúspěšném pokusu o studium práv jsem potřeboval práci a Janin otec mi nabídl místo ve firmě. Moje první kroky vedly na zkušebnu, kde jsem rozebíral a čistil vodoměry. Zaučoval mě Tomáš Pokorný, který u nás stále pracuje. Byla to fyzická a detailní práce, která mi poskytla cenné znalosti o produktech, které firma prodávala. Tyto znalosti mě později výrazně podpořily v kariéře, kdy jsem přešel na zkušební stanici, kde jsem ověřoval a nastavoval vodoměry. Nakonec jsem se dostal na obchodního oddělení, kde jsem se stal odborníkem na vodoměry a měřiče tepla. V prodeji jsem si byl opravdu jistý. Z předchozích zkušeností jsem znal celé portfolio vodoměru do detailu.
Jaké byly tvoje obchodní začátky a jak se firma od té doby změnila?
Začátky byly opravdu náročné, protože jsme neměli k dispozici internet ani mobilní telefony. Všechno se domlouvalo přes pevné linky, což znamenalo, že schůzky bylo nutné plánovat minimálně týden dopředu. Na obchodním oddělení jsme měli jen dvě auta pro více zaměstnanců, což vyžadovalo důkladné plánování a koordinaci. Obchodoval jsem prakticky půlku republiky. Jezdil jsem od Orlických hor přes Havlíčkův Brod, Znojmo až po Vsetín. Museli jsme se domlouvat dopředu, které dny bude mít auto kdo půjčené.
Co se domluvilo, muselo platit. Občas se stalo, že jsem někam přijel a dotyčný tam nebyl. To jsem se dozvěděl až na místě, když mi asistentka říká: „Jé on se strašně omlouvá, on na vás zapomněl. Musel někam odjet“. Nebyly mobilní telefony, takže nebyla možnost si zavolat a schůzku zrušit nebo přesunout. Z domluvených jednání většinou byla smlouva.
Později jsme na oddělení dostali dva mobilní telefony, které jsme si půjčovali. Největší boj byl, když jsme vyjeli na schůzky. Každý měl pocit, že mobil patří jemu a nechtěl ho půjčovat, že tam má kontakty. Tehdy jsme vlastně tak nějak obchodovali, ale když bylo potřeba, tak jsme šli vyskládat zboží ve skladu. Pracovní atmosféru jsme měli velmi přátelskou a neformální. Často se slavily různé úspěchy a události. Měli jsme mezi sebou silné vazby. Bylo to veselé.
Dnes máme obchodníky v každém kraji, každý má svoje auto, mobilní telefon a tablet. Práce je více hektická a profesionální, stále se však snažíme udržet přátelskou atmosféru.
Během svého působení jsi zastával různé pozice, která byla největší výzvou a proč?
Každá pozice byla svým způsobem výzvou a všechny mě bavily. Klíčovým momentem v mé kariéře byla role ředitele brněnské pobočky. Po deseti letech v obchodě jsem cítil potřebu změny a tato pozice mi nabídla novou výzvu. Bylo to období, kdy jsem byl rozhodnutý buď uspět nebo odejít z firmy. Nakonec jsme se domluvili a v ENBŘE jsem zůstal. První obchodní plán byl velmi ambiciózní. Měl jsem super tým a partu, podařilo se nám chytit trh a plán jsme překročili dvojnásobně. Dnes u nás ještě někteří kolegové pracují.
Během působení jako ředitel pobočky jsem také řešil Bratislavu, což pro mě byla první přeshraniční zkušenost. I když jsou Česko a Slovensko podobné, zjistil jsem, že mentaita a některé aspekty podnikání se liší.
Po roce mě oslovil generální ředitel s nabídkou nově vytvořené pozice obchodního ředitele, což znamenalo převzít řízení všech poboček. Přiznal jsem, že se necítím na to řídit kolegy, kteří mě učili a mají ve firmě delší zkušenosti, zvlášť když mi bylo teprve 30 let. Jeho argument mě motivoval k dalšímu postupu: „Chceš, aby sem přišel někdo, s kým si nebudeš rozumět?“ A tak jsem se stal obchodním ředitelem. Chtěl jsem, aby mě práce stále bavila.
Je podle tebe důležité, aby ředitel znal firmu od nižších pozic?
Myslím si, že to je obrovská pomoc. Zkušenosti z různých pozic mi umožnily lépe pochopit fungování firmy a získat přirozenou autoritu. Lidé vnímají, že jsem si prošel různými úrovněmi a to mi pomáhá při řízení týmu. Když vyžadujeme po obchodníkovi, aby vyplňoval nějaké parametry, tak přesně vím, jak jsem to obcházel , protože mě to nebavilo. Přesně si pamatuji jak mě samotného administrativa nebavila, když jsem byl obchodník. Samozřejmě, je možné řídit firmu bez těchto zkušeností, ale znalost firmy „odspodu“ je cenným přínosem.
Jak ovlivňují tvé zkušenosti tvůj přístup k vedení společnosti?
Využívám všechny zkušenosti, které jsem nasbíral, ať už jde o různé pracovní pozice v ENBŘE, nebo osobní zážitky. Dělal jsem fotbalového rozhodčího a také jsem boxoval. Spoustu situací, které v životě zažíváme, nás nutí se rozhodnout. Já jsem znamením váha, takže bych měl být váhavý. Když děláš fotbalového rozhodčího, tak váhat prostě nemůžeš. Musíš se umět rozhodnout a za tím si stát. Máš proti sobě spoustu lidí, kteří mají opačný názor, ale ty si musíš stát za tím svým. Když jdeš v boxu do ringu, tak víš, že tam jdeš někomu rozbit pusu a on jde natlouct tobě. Nemůžeš utéct. Jednou ses rozhodl, že tam jdeš , tak bojuješ. Tyto zkušenosti mě naučily rychlému rozhodování a schopnosti stát si za svými rozhodnutími.
Neměl jsem manažerský skills ze školy, ale řídil jsem se mottem: "Musím být uvěřitelný", což znamená, že za svá slova ručím svým jménem. Tento přístup mi pomáhá při jednáních a posiluje mou důvěryhodnost.
Práce s manželkou Janou, která je dcerou zakladatele firmy Josefa Brabence, ředitelkou a výkonnou členkou představenstva, je určitě zajímavá a hodně dynamická. Jak se vzájemně podporujete?
Na rovinu? Ve všech manažerských příručkách se dočteš, že bys nikdy neměl dělat se svým partnerem. Za sebe musím říct, že i když je to někdy těžké, protože práce neskončí tím, že zavřeme dveře, jsem rád, že pracujeme spolu. Výhodou je, že se navzájem dobře chápeme a dokážeme si být oporou i v náročných situacích.
Obrovská výhoda je, že když jeden vypadne, tak druhý ho dokáže zastoupit. To se nám potvrdilo na podzim, když jsem byl delší dobu nemocný. Věděl jsem, že je tady Jana a dokáže celou firmu řídit.
Máme své zásady. Doma se snažíme pracovní diskuze omezit na minimum. Máme stanovená pravidla, například neřešit práci v posteli nebo ve vaně. Když se začneme o práci bavit, tak to musí být vůle obou. V případě, že jeden nechce o práci mluvit, tak ji doma neřešíme. Tyto zásady nám pomáhají udržovat rovnováhu mezi pracovním a osobním životem.
Jaké hlavní změny jste implementovali od doby, kdy ses stal generálním ředitelem?
Generálním ředitelem jsem se stal v době, když se Jana vracela z mateřské dovolené a automaticky vplula do managementu. Všechny změny jsme implementovali spolu. Zaměřili na zavedení několika klíčových změn, které výrazně zlepšily hospodářské výsledky firmy. Začalo to tím, že jsme byli na jednom manažerském semináři, kde školitel přednášel hlavně výsledovky, rozvahy jiných firemních procesů a nastavení skladu. Pamatuji si, jak jsme oba seděli s otevřenou pusou. Neměli jsme tolik zkušeností a uvědomili jsme si, že potřebujeme všechno změnit, takže jsme si ho pozvali do ENBRY a začali dělat změny.
Kolegové, kteří byli na vedoucích pozicích za námi chodili a kvitovali, že jsou změny potřeba, ale že je nemůžeme dělat tak jak to máme vymyšlené. Chtěli jsme změnit úplně všechno a hned. Překonali jsme odpor a ukázalo se, že to bylo správné rozhodnutí. Například jsme zlepšili skladové hospodářství, snížili splatnosti a zavedli nové kontrolní mechanismy. I když se tyto kroky neprojevily hned, po čase přinesly skvělé výsledky, zejména po covidové krizi, kdy jsme zaznamenali výrazný nárůst ziskovosti.
Jaké jsou tvoje dlouhodobé vize a cíle pro budoucnost ENBRY?
Mým cílem je, aby ENBRA zůstala rodinnou firmou a byla připravena k předání další generaci. Je pro mě důležité, aby si firma zachovala přátelskou atmosféru a aby byla stále dynamická a otevřená novým výzvám. Chci, aby naše děti měly možnost firmu jednou převzít a dále ji rozvíjet. Proto je zapojujeme do chodu firmy, aby postupně poznávaly její fungování.
Mají v sobě vaše děti sen pracovat tam, kde dělají jejich rodiče?
Všechny děti s tím přirozeně rostou. Před časem byli na semináři Odemykání dětského potenciálu s panem Mühlfeitem, kde pomocí her a dalších úkolů dokázal říct, na co mají naše děti talenty a co by měli rozvíjet. Zjišťovali jsme jestli budou schopni kooperovat. Vyšlo to dobře. Každý je jiný a vzájemně se mohou slušně doplňovat.
Kuba je hodně technický typ. Několik let už dělá na brigádě na zkušebně. Věci, které už jdou i mimo mě, tak ho baví. Vojta je více na marketing, obchod. Eva je kreativní a zároveň má určité řídící schopnosti. Honza má svůj vlastní svět, je jako badatel. Ten nemá moc záběr na lidi, ale různě na věci. Každý z nich je jiný, ale každý má nějaké předpoklady k tomu, aby v ENBŘE mohl fungovat.
Na jaké projekty se v následujících letech těšíš?
Těším se na všechny nové výzvy, které nás čekají, ať už jde o legislativní změny, dálkové odečty nebo konkurenci. Trh je dynamický a i když je hodně saturovaný, stále vidím příležitosti pro růst. Vzpomínám si, když jsem začali spolupracovat se společností Apator. Ve smlouvě jsme podepsali, že chceme prodávat 100 tisíc kusů ročně. Tehdy jsme seděli a říkali si: „No, musíme dělat alespoň půlku a ten zbytek nějak ukecáme“. Dneska prodáváme přes půl milionu vodoměrů ročně. Věřím, že je stále kam růst.
Je nějaké rozhodnutí, které jsi na pozici ředitele udělal a litoval jsi ho?
Během začátku pandemie covid-19 jsme byli nuceni zredukovat počet zaměstnanců o 20 lidí. I když to bylo nezbytné pro udržení firmy, litoval jsem, že jsem musel propustit jednoho konkrétního člověka. Další zkušenost mi daly kotlíkové dotace. Naučily mě být důslednější v podmínkách a smlouvách.
Říká se, že dobré rozhodnutí ti přinese zisk a to špatné ti přinese zkušenosti. Myslím si, že i ty zkušenosti jsou potřeba a já v nich vidím příležitost pro osobní i profesní rozvoj. Je dobré, když to tu firmu úplně nezasáhne.
Co bys doporučil jiným ředitelům a manažerům? Čeho se mají držet, co tobě funguje?
Pro mě je nejdůležitější být pro lidi čitelný, aby věděli, co mohou čekat. Zjistil jsem, že řvaní a vynucování si věcí silou moc nefunguje. Někdy je potřeba zvednout hlas, ale nemůže to být standard a nefunguje vynucování si autority. Řekl bych, že autorita musí být přirozená a člověk ji musí mít. Samozřejmě někdy musíš rozhodnout silou, ale mě víc funguje, když ostatní přesvědčíš, že cesta, po které jdeš, je dobrá, aby si to vzali za své a pomohli ti jít stejným směrem.
